valorizzazione risorse umane

I costi di una cattiva gestione delle risorse umane

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imageNelle ultime settimane mi è capitato spesso di imbattermi in PMI che non gestiscono affatto le risorse umane o meglio che pensano di gestirle ma in realtà al massimo sono dotate di una persona che gestisce la fase amministrativa e nulla più (buste paga, contratti, ecc).

In questi casi il mio referente diventa il titolare dell’azienda, colloquiando con lui emerge chiaramente la convinzione che l’azienda stia facendo molto per le persone che ci lavorano e che il miglior gestore dei propri collaboratori è proprio lui che notoriamente non sbaglia mai un colpo soprattutto quando si tratta di selezionare e piazzare la persona giusta al posto giusto o di adottare politiche retributive eque ed organizzare corsi di formazione che sicuramente serviranno ai propri collaboratori.

Nella stragrande maggioranza di questi casi, basterebbe fare una indagine di clima aziendale e potete scommetterci che i risultati confermerebbero l’esatto contrario di quanto affermato dal titolare; fortunatamente in alcuni casi mi imbatto in aziende illuminate con imprenditori che hanno capito che non possono essere tuttologi e che riconoscono che la gestione delle risorse umane è un fattore centrale per il successo dell’azienda.

Queste mie affermazioni sono state recentemente suffragate da un articolo comparso venerdì scorso nel Corriere della Sera dal titolo “Quanto costa il talento sbagliato?” a firma Iolanda Barera, in cui emerge ad esempio, quanti costi si possono nascondere dietro una selezione del personale fatta in modo autonomo senza utilizzare professionisti nelle risorse umane.

Si scopre ad esempio che se un’azienda inserisce una persona in ambito vendite con esperienza dai 3 a i 5 anni, e la persona si scopre poi non essere adatta all’azienda non superando il periodo di prova, quest’ultima ci perde ben 44 mila euro tra annuncio, tempi per la selezione fatta dal titolare in persona (fate un pò il conto di quanto costa 1h di un imprenditore) e lo stipendio per i mesi del periodo di prova.

La stessa cosa succede se invece si ha la fortuna di selezionare la persona giusta ma poi non si adottano le giuste politiche di employer branding per cui il candidato prende e se ne va alla prima occasione utile, in questo caso lo studio riportato nel Corriere dice che il costo è di 78 mila euro per l’azienda.

Le aziende non possono più prescindere dal dotarsi di un sistema di gestione delle risorse umane che valorizzi al massimo capitale umano e contribuisca con il suo operato alla costruzione del vantaggio competitivo. Capisco che nelle PMI, assumere un professionista a tempo pieno che si occupi di risorse umane può sembrare un costo, in alcuni casi difficile da digerire (soprattutto in periodi come quello attuale); esistono però molte forme per potersi dotare di un sistema di gestione delle risorse umane senza rinunciare al controllo dei costi, come ad esempio rivolgersi a professionisti che possono operare in azienda in forma di temporary manager, per il tempo necessario e le tasche dell’azienda.

Il passo principale da compiere è quello, da parte dell’imprenditore, di prendere atto che le risorse umane sono un fattore strategico per l’impresa e che come tali devono essere seguite con professionalità e competenza senza improvvisazione, una volta capito questo la strada è in discesa e le soluzioni si trovano, l’importante è non aspettare.

Alla prossima!!

Valorizzazione del Capitale Umano in azienda

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Il Capitale Umano è un valore per l'impresa
Il Capitale Umano è un valore per l’impresa

L’annosa questione della valorizzazione del capitale intangibile di un’azienda è fatto assai conosciuto, diversi sono gli asset a cui risulta difficile dare un valore: l’avviamento dell’azienda, i marchi, il capitale sociale ed anche il capitale umano.

Si sono susseguite e si stanno tuttora susseguendo teorie più o meno valide per arrivare ad una misurazione di questi aspetti dell’azienda; in questa sede però, mi interessa concentrare l’attenzione sul Capitale Umano. Una cosa è certa: se da un lato è sicuramente difficile poter dare un valore economico (se non in termini di costo) alle persone che lavorano in azienda, dall’altro non è più possibile pensare che questo valore non ci sia.

Fino a quando l’economia gira, chi più chi meno tutte le aziende sono propense nel dare importanza ai loro collaboratori nell’ottenimento dei risultati d’impresa; le cose sembrano invece cambiare quando arrivano venti di crisi, un pò come quelli che stiamo attraversando.

In questi momenti da quello che si legge nelle recenti vicissitudini di multinazionali, grandi, piccole e medie imprese questo valore intangibile sembra improvvisamente venire meno. La colpa non va certo accollata tutta sulle spalle delle aziende, è innegabile che in buona parte anche le banche che dovrebbero per prime apprezzare il know how interno alle aziende considerandolo un valore da inserire in bilancio, oggi se ne infischiano ed indipendente dalle professionalità contenute in azienda, chiudono comunque i rubinetti, basando la loro valutazione solo ed esclusivamente sui dati di breve periodo e sull’indebitamento.

Le imprese nascono grazie all’audacia ed alla lungimiranza degli imprenditori, ma proseguono il loro percorso di crescita e consolidamento grazie alle persone che vengono selezionate ed inserite nei vari ruoli. Prendiamo un esempio di eccellenza italiana: la Ferrari, nata nel lontano 1939 dall’intuizione di Enzo Ferrari, si è sviluppata ed è cresciuta sino ai livelli attuali grazie alle persone che sono entrate in azienda e che hanno apportato e sviluppato know how. Ora immaginatevi se oggi la Ferrari venisse improvvisamente svuotata dei sui collaboratori ed al loro posto venissero inserite persone completamente nuove provenienti da tutt’altro settore, pensate che i risultati finali siano identici a quelli attuali? Evidentemente no, solo questo banalissimo esempio fa comprendere come il capitale umano ha assunto un ruolo centrale nel determinare l’espansione di un sistema economico.

Il capitale umano può essere inteso come l’insieme di consocenze, capacità, competenze a disposizione di un’azienda e gioca un ruolo fondamentale nell’agevolare la creazione di benessere economico che si traduce anche in benessere sociale non solo per i collaboratori ma per tutta la comunità in cui l’azienda vive.

Diretta conseguenza a quanto sopra è che la finanza non può più e non deve considerare le persone solo come mero costo del lavoro, da tagliare indiscriminatamente nel caso l’azienda vada in crisi, ma come un costo a cui però corrisponde un valore molto più grande che è l’essenza stessa dell’impresa senza la quale, pur recuperando in termini di efficienza economica, perderà completamente in termini di efficacia svuotandosi di quelle competenze necessarie alla sua sopravvivenza.

Alla prossima!!

PERCHE’ HR?

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Il logo di AIDP
Il logo di AIDP

Venerdì scorso come AIDP Marche (Associazione Italiana per la Direzione del Personale) abbiamo organizzato un evento in collaborazione con la business school ISTAO (Istituto Adriano Olivetti) dal titolo “…Perchè HR?…” il nostro intento è stato quello di riflettere sul futuro delle Risorse Umane in azienda.

Ospiti del seminario sono stati il Dott. Emiliano Maria Cappuccitti HR Director di BIRRA PERONI, la Dott.ssa Stefania Monini HR Manager Corporate Functions di INDESIT e il Dott. Giuliano Calza nelle duplice veste di Presidente di AIDP Marche e di General Manager di ISTAO, mediati nei loro interventi dalla brillante giornalista del MONDO esperta in tematiche HR la Dott.ssa Gaia Fiertler.

Dal dibattito sono emersi spunti interessanti, su tutti il fatto che la figura dell’HR deve essere una figura che conosca l’aspetto a 360° non può e non deve essere solo un esperto di relazioni industriali; certamente il momento attuale vede per la maggior parte dei casi gli HR coinvolti in processi di riorganizzazione che, usando le parole di Cappuccitti, “tempo addietro si facevano in media una volta ogni due anni, oggi si fanno ogni sei mesi”, questo però non può e non deve diventare il pretesto per non fare anche sviluppo ed attuare politiche di valorizzazione delle risorse in azienda.

Su quest’ultimo versante la Dott.ssa Monini ci ha parlato delle politiche che INDESIT ha messo in pratica in questi mesi per valorizzare i propri collaboratori e per trattenere i talenti attraverso politiche di employer branding che hanno fatto emergere caratteristiche fondamentali per chi lavora in azienda: INnovative, INternational, INformal. Chi lavora in INdesit deve avere queste tre caratteristiche: essere innovativi nell’affrontare il lavoro, i processi e nello sviluppare nuove idee, avere un respiro internazionale, entrare in una multinazionale prevede gioco forza la possibilità di girare le varie sedi mondiali aumentando competenze e conoscenze sia tecniche che manageriali ma anche culturali attraverso il confronto con popoli diversi ed in ultimo essere anche informali ovvero a chiunque in Indesit è dato modo di confrontarsi anche con i più alti dirigenti aziendali, perchè da tutti possono arrivare idee e suggerimenti in grado di portare valore aggiunto.

Sul lato talenti e quindi sulla definizione di talento sia Cappuccitti che Calza hanno le idee molto chiare che personalmente mi sento di sottoscrivere appieno, secondo la mia opinione: il talento non esiste, ognuno di noi ha in se tutte le capacità per riuscire a fare qualsiasi cosa, occorre solo avere la giusta determinazione per raggiungere l’obiettivo. Cappuccitti traduce questo concetto con questa frase “talento per me è un concetto molto chiaro è colui che fa accadere le cose”, mentre Calza a stretto giro rilancia affermando che “non esiste il talento, tutti noi abbiamo le potenzialità dobbiamo solo lavorarci, impegnarci e dare il massimo”.

Incalzati dalle domande della Fiertler, tutti gli interlocutori concordano che oggi il ruolo dell’HR è quanto mai delicato, Cappuccitti ritiene che oltre alle conoscenze tecniche di cui parlavo sopra, chi si occupa di personale deve avere un equilibrio mentale perchè sei anche una sorta di confessore dei tuoi colleghi, allo stesso tempo possono capitare momenti in cui ti senti solo e sconfortato, specie quando sei chiamato a fare il lavoro sporco, che va comunque fatto in modo umano ed onesto, tenendo conto che davanti a noi abbiamo una persona in un momento particolarmente difficile della sua vita. Gli fa eco Calza che conferma che la categoria non sta sicuramente passando un bel momento, la reputazione sta scemando, quando invece il ruolo in azienda è fondamentale; dobbiamo tornare a difendere gli interessi delle persone, il cuore della nostra attività sta proprio nel mettere le persone al centro. Se una persona non performa il buon HR non deve licenziarla, deve solo trovargli il posto giusto per lui, il mestiere va fatto con passione.

Questo non significa essere buonisti, ci sono dei punti su cui non si transige e che vede i tre iterlocutori assolutamente concordi: chi si comporta in modo disonesto, chi ruba va cacciato dall’azienda immediatamente senza se e senza ma, proprio per questo motivo va posta massima attenzione al processo selettivo delle risorse, se scegliamo persone che non “fittano” con i valori aziendali saranno fonte sicura di problemi, per la risorsa stessa ma anche per noi come professionisti.

L’altro aspetto fondamentale di un buon HR è il fatto che deve avere sempre e comunque il polso della situazione, anche e specialmente nei momenti di apparente calma, sapere cosa “si muove” in azienda, respirare il “clima” è una caratteristica fondamentale, su questo la Monini è stata categorica “quando si sente dire da colleghi che una risorsa è uscita dall’azienda in maniera inaspettata è il primo sintomo che a sbagliare è stato proprio l’HR perchè non è riuscito a percepire il malessere della persona”.

In conclusione emerge da parte di tutti la grande soddisfazione per la scelta fatta di occuparsi di risorse umane, è un mestiere che ti può dare tanto anche perchè fatto essenzialmente di relazioni e cosa c’è di meglio se non conoscere e scoprire il prossimo?

Alla prossima!!

STRESSATO SUL LAVORO? CHI NON LO E’?

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Come preventivato nel mio ultimo post, eccomi nuovamente a voi dopo la pausa estiva che mi auguro sia stata serena e piacevole per ognuno di voi.

Quando si parla di rientro, dopo un periodo feriale lungo come quello agostano, iniziano sui giornali a materializzarsi articoli su articoli in merito al possibile stress da rientro, a come in pochi giorni si perdano i benefeci di due o tre settimane di pausa, la tv inizia a propinarci spot che richiamano alle vacanze andate, con persone inebetite sedute sulla scrivania del lavoro a rimuginare sulla crociera appena finita, insomma sembra che il rientro stressante al lavoro sia diventato uno stereotipo.

Vale la pena di mettere alcuni puntini sulle i e di capire cosa sia realmente stressante e perché; in primis occorre dire che nella situazione economica odierna probabilmente c’è un livello maggiore di stress tra chi il lavoro non lo ha, piuttosto di chi ancora ha il privilegio (siamo arrivati a questo punto purtroppo) di averlo. Lo dico a ragion veduta visto che sia come consulente di outplacement che come coach sono costantemente a contatto con persone che vivono sulla propria pelle la perdita del posto di lavoro.

Il secondo aspetto che di cui volevo parlare è appunto il famoso D.Legs. 81/08 ovvero la normativa riguardante lo stress da lavoro correlato, entrata in vigore a Gennaio 2011 in attuazione delle norme europee in materia. Attraverso questa normativa il datore di lavoro ha l’obbligo di rilevare il livello di stress lavorativo presente nella sua organizzazione; in caso di mancata osservanza della normativa il datore di lavoro è perseguibile penalmente.

Ricordo che con AIDP (Associazione Italiana per la Direzione del Personale) negli ultimi mesi del 2010 organizzammo degli incontri proprio per evidenziare l’importanza di rilevare il livello di stress nelle aziende in attuazione della normativa; a distanza di quasi due anni non mi sembra di aver letto nulla di che in termini di risultati ottenuti, almeno dopo il primo anno di rilevazione, al contrario, un recente articolo apparso su Panorama ha messo in evidenza l’esatto contrario, parrebbe infatti che il livello di stress sul lavoro nelle aziende italiane sia praticamente nullo, come mai?

Ho provato a fare una ricerca sul web ed a parte qualche articolo qua e la di risultati ufficiali se ne vedono ben pochi, la cosa che lascia perplessi è che l’INAIL ha prodotto un manuale scaricabile gratuitamente (http://www.inail.it/repository/ContentManagement/node/N1926320722/StressLavoroCorrelato.pdf)  in cui viene descritto per filo e per segno come attuare una politica di rilevazione del livello di stress in azienda, di fatto banalizzando l’intera normativa, inutile quindi applicare sanzioni pesantissime (penali ricordo, unici in Europa) quando è possibile “mettersi in regola” attraverso pochi banali passi. Siamo forse riusciti per l’ennesima volta a fare la legge ed a trovare simultaneamente l’inganno per aggirarla? A voi l’ardua sentenza.

Voglio però chiudere il post con una provocazione: secondo voi è più stressato un lavoratore innamorato del suo lavoro oppure uno che vede nel suo posto di lavoro solo una fonte di sostentamento e che trova solo nella vita fuori dall’azienda le sue soddisfazioni?

Io credo che non esista lavoro che non produca anche un seppur minimo livello di stress (ci tornerò la prossima settimana con un post) e che si è maggiormente stressati se il lavoro che facciamo ci piace, proprio perché ci teniamo e vogliamo che tutto sia fatto al meglio tendiamo ad impegnarci al massimo, a dedicare tempo extra, anche ad arrabbiarci se le cose non filano nel verso che vogliamo, rimaniamo delusi se dopo tanto impegno il capo non ci premia con un riconoscimento economico ma soprattutto psicologico (a volte non arriva neanche la pacca sulla spalla che è più salutare ed incentivante di tante altre cose), se non c’è chiarezza sul nostro ruolo, se le prospettive di crescita rimangono disattese, se non ci viene concessa una formazione che ci professionalizzi ancor di più.

Chi, al contrario, entra in azienda per fare lo stretto indispensabile, non si assume alcuna responsabilità che non sia strettamente riconducibile al ruolo coperto, chi aspetta solo che le ore passino svolgendo tranquillamente i suoi compiti per poi uscire e realizzarsi fuori dal lavoro sicuramente non ha aspettative alte, vive con la massima calma il suo ruolo in azienda, diciamo anche che non ha bisogno di alcun segno da parte del proprio capo e men che meno è interessato a momenti formativi extra che vivrebbe, quelli si, con fastidio e stress.

Di conseguenza ritengo che sia molto importante applicare i dettami del D.Lgs. 81/08 e che la politica da mettere in campo per ovviare a questa problematica, sia quella della valorizzazione delle risorse umane della propria azienda, proprio come scriveva Silvia Cingolani qualche settimana fa su questo blog.

Alla prossima!

LA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE di Silvia Cingolani HR Manager GDO Canale Ipermercati

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Con grandissimo piacere ospito, ricambiando la cortesia, all’interno di RU e dintorni un post scritto dalla carissima amica e collega Silvia Cingolani HR Manager GDO Canale Ipermercati ed autrice del blog Mondo HR Marche che molto gentilmente ha ospitato quanche mese fa anche un mio pezzo. Le ho chiesto se aveva piacere di scrivere qualcosa sulla Valorizzazione delle Risorse Umane, un tema che ritengo debba essere sempre più centrale in azienda, ma che invece spesso, troppo spesso, è lasciato ai margini o sventolato più come una bandiera per attirare talenti ma poi lasciato a margine rispetto ad altro; ecco il pezzo di Silvia:

“C’è solo una cosa chiara e semplice da dire: la vera differenza in una azienda indipendentemente dalla sua natura commerciale o produttiva che sia è la risorsa umana, soprattutto poi se siamo nel campo dei servizi.

E’ vero che per rispondere alle esigenze di mercato organizzative e strategiche, le Aziende sono oggi costrette a reinventarsi ogni giorno, a mettere in campo tutte le forze possibili ed a tentare pianificazioni che prevedano nel minimo dettaglio ogni possibilità di contenimento costi e massimizzazione dei profitti, ma tutto ciò che rende possibile questo è essere certi che le persone che operano quotidianamente per noi siano interpreti ed attori principali del processo di cambiamento.

Come ?

–      Valorizzare le competenze e le esperienze ovunque esse siano

–      dare sfogo alla creatività dei singoli, mantenendo chiari obiettivi e perimetri

–      Creare gruppi di lavoro e spirito di squadra

I ruoli nel dettaglio ?

–      Creare senso di appartenenza (questo spetta all’imprenditore, non si discute !)

–      Far emergere un forte spirito imprenditoriale (questo spetta a voi, non si discute !)

–      Motivare (per quanto meravigliosa sia l’auto motivazione, per me un  bel 50 / 50 ci stà)

Gli attori principali : “Il Clima

Quello che lega complessivamente gli elementi di cui sopra è il clima, ovvero il saper lavorare insieme, discutere propositivamente, supportarsi vicendevolmente ed essere fonte di stimolo innovativo, in un percorso complessivamente volto al bene individuale e nel contempo comune.

Gli attori principali : “L’Ascolto

Non significa solo accogliere le informazioni ma essere talmente elastici da accogliere richieste ed idee anche da parte di chi ci sembra così lontano dai nostri standard (ed è proprio questo il bello). Sapere ascoltare significa sapere “percepire” ogni minimo segnale: se non siamo così sensibili da percepire i sussurri, saremo poi costretti ad udire le grida, e vi assicuro che in quel momento sarà sempre troppo tardi.

Gli attori principali : “Le Competenze Distintive

Tutte le aziende devono costantemente monitorare le competenze delle persone, il loro sviluppo ed accrescimento, la loro posizione all’interno dell’azienda. Le imprese cambiano nel tempo le loro strategie e gli uomini cambiano ancor più velocemente, spinti da elementi interni ed esterni l’Azienda.

Gli attori principali : “L’Azione

Reagire il più velocemente possibile, armonizzare tutti gli elementi di cui siamo a conoscenza e dare un segnale forte di cambiamento.

Le risposte organizzative ai bisogni delle persone nelle organizzazioni possono essere di varia natura, diciamo che dando per scontate le risposte primarie a sussistenza e sicurezza (vero è che di questi tempi scarseggiano anche queste, ma si tratterebbe di affrontare un argomento totalmente differente) le aziende dovrebbero quotidianamente tentare di raggiungere uno stile direzionale partecipativo, condividere i principali valori aziendali, costruire gruppi di lavoro e progetti che rendano l’individuo parte ad una squadra.

Ancora un passo avanti: costruire sistemi e metodi di valutazione delle performance, assegnare obiettivi, sostenere attivamente percorsi di crescita interna piuttosto che il ricorso a nuove risorse esterne, per arrivare poi ad una totale partecipazione attiva ai risultati aziendali ed al mantenimento di un clima coinvolgente e stimolante.

Per fare tutto ciò occorre però immancabilmente un sostegno, ovvero un vero e proprio imprenditore illuminato capace di innovare ed al contempo delegare e nelle aziende di media grande dimensione una linea di Management compatta e ben allineata verso gli obiettivi aziendali.

Silvia Cingolani
HR Manager”

Non posso che accodarmi e sostenere in toto quanto affermato da Silvia, di cui ho apprezzato molto il mettere in gioco non solo la persona ma anche la proprietà/management dell’azienda, attivare un processo di valorizzazione che metta il focus solo sul lavoratore tralasciando compiti anche da parte dell’imprenditore significa creare un sistema zoppo in partenza che non porterà a nulla. Trovo particolarmente stimolante il concetto espresso da Silvia dell’Ascolto e la metafora che ne ha tratto tra sussurro e grida, bene anche qui lasciatemi dire che troppo spesso si arriva alle grida pur avendo già individuato i sussurri ai quali, però, non viene dato il giusto peso.

Alla prossima e grazie ancora Silvia!!

LA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE

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AIDP Marche di cui sono Vice Presidente, ha organizzato mercoledì 18 Aprile un incontro a Chiaravalle (AN) in cui si sono dati appuntamento esponenti del mondo HR provenienti dal settore privato e dalla pubblica amministrazione, per confrontarsi sul tema della “Valorizzazione delle Risorse Umane”.

Un’incontro che devo ammettere è stata una vera sorpresa anche per il sottoscritto, facile pensare che le differenze sul tema tra pubblico e privato siano abnormi, devo invece ammettere che seppur c’è ancora tanto da fare nella PA non solo nella valorizzazione delle risorse umane ma anche e soprattutto nella gestione delle stesse, esistono anche realtà quali ad esempio il Comune di Cesena per mezzo della sua dirigente al personale la Dott.ssa Stefania Tagliabue, che invece già oggi esprimono situazioni di grande interesse.

L’intervento che però mi ha maggiormente colpito è stato senza dubbio quello del Dott. Graziano Cucchi HR Consultant e Professore di Organizzazione e Gestione Risorse Umane presso l’Università Politecnica delle Marche di Ancona; un’intervento fatto con la chiarezza accademica ma assolutamente interessante alla luce della situazione economica attuale.

Cucchi è partito giustamente dal concetto che secondo il luogo comune valorizzazione significa “riconoscere qualcosa” (denaro) a fronte di risultati raggiunti; in ambito HR la valorizzazione non è altro che una parte del ciclo di gestione delle risorse umane, può essere di natura economica ma anche in altra natura. In particolare la valorizzazione è data da strumenti tangibili quali appunto i benefits, gli avanzamenti di carriera, aumenti di stipendio; tutti strumenti che nel breve sono gratificanti ma che hanno un effetto di breve durata l’assuefazione alla nuova posizione economica raggiunta è facilmente raggiungibile. Occorre anche ricordare che oggi le aziende, siano esse pubbliche che private, non hanno più soldi a disposizione, per cui da questo lato si tenderà sempre di più a ridurre gli incentivi.

Ecco quindi che gli strumenti intangibili diventano di primaria importanza possiamo annoverarci: le esperienze fatte nel percorso professionale, i feedback positivi ricevuti, la formazione, la partecipazione e la conseguente gestione delle responsabilità; gratificazioni che hanno un impatto economico notevolmente inferiore ma che sono comunque molto apprezzati dai lavoratori. L’obiettivo rimane sempre quello di far crescere la prestazione, aumentando al contempo il valore del contratto psicologico che altro non è che il sentimento che tiene legata la persona all’azienda al di là della mera soddisfazione economica. Usare uno strumento intangibile come la formazione ad esempio, permette di aumentare le competenze della persona, arricchendolo di qualcosa che diventa suo patrimonio di conoscenza, aumentandone la specializzazione.

La valorizzazione inoltre supporta il cambiamento non si può cambiare senza valorizzare le proprie risorse; esistono però precise condizioni affinché ci sia valorizzazione:

Il contesto: dobbiamo essere in presenza di una buona gestione, importante anche la stabilità organizzativa, un’organizzazione che cambia continuamente nelle sue persone di riferimento difficilmente riesce a portare avanti politiche serie di valorizzazione; coerenza da parte di chi propone strumenti di questo tipo ed infine occorre avere tempo a disposizione, perchè i processi sono lunghi.

Leadership: chi propone strumenti di valorizzazione deve avere un’apertura mentale che gli permetta di vedere oltre, deve essere credibile e deve avere il coraggio di porre in essere strumenti di valorizzazione anche innovativi.

All’interno di questa concettualizzazione è chiaro che non c’è differenza tra pubblico e privato, il manager deve avere le stesse caratteristiche, solo chi ha in mano la gestione dei processi può effettivamente mettere in atto politiche di valorizzazione delle risorse umane (a lato del post ho inserito una mappa mentale che ho disegnato partendo dagli appunti presi durante l’intervento del Dott. Cucchi).

Alla prossima!!